微利时代经销商如何经营
微利时代的几个特征
目前来看，随着的市场经济的成熟和发展，微利时代的几个特征在经销商这个群体中上明显体现出来：
1．随着市场竞争的加剧，增加最快的是销售费用。管理者最头痛的也是销售费用的有效使用、控制与管理。这些费用之中，市场费用又是重灾区，包括市场网From EMKT.com.cn络建设管理费、商业返利、终端费用、促销费用等，都已经成为必不可少的支出。
2．市场规范、信息灵敏、企业增多、竞争升级。这就意味着在市场经营的所有领域：产品开发、生产加工、销售流通、售后服务等大小环节的利润空间都日趋缩小。
3．市场门槛提高，市场风险加大。
4．市场的总体是稳定、成熟的和利润趋于平均化，偶然性商机已越来越少。
“微利化”是当前许多行业一个必然趋势，对于经销商来说，同样不能避免。面对这样的市场新特点，有经销商提出了“利润第一，规模第二”的口号，这无疑是正确的，从寻找快速发展的机遇转向稳健经营，是经销商在此时期的最佳选择。
从近几年的市场情况看，绝大多数经销商为了适应环境的变化，在经营上也做了相应调整。归纳起来，经销商的调整无外乎两种：其一是在内部通过精益化管理降低经营费用；其二是在开拓市场上持“收缩”态度，宁愿精耕老市场，不会贸然开发新市场。
全品项配置产品线
微利时代经销商的经营更加困难，大多数产品是微利，有些产品甚至是亏损的，那么，在这样的情况下，全品项配置产品线就显得非常重要。全品项经营，同一品项里面，将畅销的产品和近似产品、关联产品进行组合，有冲量的产品，有吸引终端和消费者的产品，也总有一款产品是具有较高盈利能力的，将这些产品进行组合，从而创造最大的利润。
这是大型经销商的通用做法，即不是赚所有产品的钱，而是赚不同时期不同批次的产品的钱，这样即使自己经营的某些产品不赚钱，甚至亏本，但是因为经营品牌中有利润高的产品，因而整体还是有利润。
［案例1］北京盛达贸易公司就是这样一家经销商。在零售商眼里，他卖的东西看上去总比别人便宜，其实不然，他是把产品进行巧妙组合。如好销的某名牌调味品他每箱只加价一毛钱，除去仓储、人员等开支，一定是略亏的，但是他同时要求客户购买他经营的另一款调味品，那个一箱可以赚2元，由于大家盯得紧的东西他便宜，盯得松的东西他稍贵，品种多，服务好，还送货上门，几年的工夫便成为北京知名的调味品经销商。
盛达贸易其实是在运用三三制的原则配置产品，就是三分之一的产品略亏，三分之一的产品略赚，三分之一的产品多赚；那三分之一略亏的大路货，想赚也赚不了多少钱，这类价格敏感商品，只要低那么一点点价格，顾客就像潮水一样地涌过来了，比起打广告是划算多了。有了一定的销售量，厂家年终那一块，还有很多的返点及奖励可以拿到，平均下来也亏不了多少。三分之一平卖的产品，基本上是销售增长的产品，少赚一点可以促进推广，稳定厂家对自己的信心，而且这样的厂家都要求有销量。有了稳定、较大的销量，厂家就会重视，支持也会多一点，就可能争取较多的返利。另外三分之一，是要好好把握的，这些产品基本上是独家经销、无品牌的产品，这类产品是生意利润的主要来源，价格不敏感，只要掌握区域市场的价格波动规律，就可以赚取较好的利润。这类产品还是类似产品中的小品牌，通过自己的网络，和名牌产品捆绑带货出去，而通过名牌产品密集的网络和较高的销量，能带动出畅销产品的1/10销量来，利润非常不得了。
调整经营模式，练好内功
既然微利时代的特征是薄利，就别在指望在某个阶段、环节、时段获高利，必须把赚钱思路调整到整体、持久的综合获利上来。经销商必须眼睛向内，从寻找发展机遇到做好内功，深度挖潜。
一是要对经营中的各个环节、细节、时段精打细算，聚沙成塔。实施严格的成本核算，通过实施渠道到终端的每个环节、要素的预算及管理，以各种措施使成本最低化，利润最大化。
二是要强化科学管理，转变粗放的管理模式，严格执行标准化体系管理，建立清晰的部门组织结构，明确责、权、利，从提高管理效率来获得更多的市场收益。
［案例2］江西景德镇顺昌糖酒贸易有限公司总经理胡利建的做法是从喷灌到滴灌转变。原来做市场，很多企业习惯于大手笔：大投入、大产出、大流通，但是无论是投入还是管理，都比较粗线条，也许有不错的收获，但是期间的无谓浪费也不少。这样的做法相当于农田耕作当中的喷灌。但是，现在的市场条件不同了，经销商也进入了微利时代，市场逼迫经销商要在经营上转型，否则有可能在新市场条件下出现亏损，甚至更严重的会危及生存。经销商在经营上必须进行精细化运作，精打细算，严格控制各项费用和投入，让每一分钱都花得有效，这就相当于农田耕作时的滴灌，用最少的水浇最多的苗。
运作市场喜“老”厌“新”
除了眼睛向内，练好内功，经销商在市场运作上也更加趋于保守。从《糖烟酒周刊》的调查看，前几年，经销商对市场表现还比较乐观，敢于接新品，并且敢于在某个区域一掷千金，用于新市场的开发。但是这几年，这种豪赌市场的冒险行为已经大大减少，更多的是在对已有产品、已有市场的深度挖掘上获得利润的增长。这表现在，经销商接新品更加谨慎，宁愿在原有的产品上深耕，也不愿意运作一个空白市场。因为他们了解，对新项目的投资一旦失败，就会造成巨大的损失。
［案例3］2003年，河北唐山泽众商贸公司的安东起接了一个五粮液股份公司的锦上添花，然而唐山是一个强手云集的市场，要拿下唐山市场，安东起必须打破另两个强势经销商在酒店的全面垄断。为了拿下这个市场，泽众商贸不惜重金进入酒店，对手重金买断的酒店，他就给更高的价格，同时在团购上下大力度，用核心消费群来带动销售，在商超渠道上做形象展示和节日促销，以呼应市场销售。2005年，泽众商贸的销售出现了逆转的势头，其经销商得锦上添花目前成了唐山市场数一数二的高档白酒品牌。
2007年，泽众商贸授命运作外埠几个市场，总公司对其有了更高的要求。面对新的销售目标，安东起更倾向于在唐山市场进行深度挖潜来完成部分目标的增长。对于新环境下的新市场的开拓，安东起表现出了谨慎的心态，在不具备本土优势的情况下，他更倾向于在石家庄寻找二级代理商来运作市场。
规避风险 安全经营
微利时代经销商的另一个变化就是更加重视经营安全，规避经营风险。无论是客观条件和经销商群体的变化趋势，都已经表明，目前的经销商已经日趋成熟，经销商已经把自身的经营安全放在第一位，由此规避市场越来越高的经营风险。从实际看，危及经销商经营的因素很多，但是有些是不致命的，有些却是致命的。不致命的危险可以化解，也可以逐渐恢复，但是致命的危险就让你付出了惨痛的代价，甚至一蹶不振，失去东山再起的机会。
［案例4］河南易诚商贸有限公司的总经理许刚的理念转变是：从注重“爆发”到注重“蓄势”。易诚以前的做法是投入大量人力物力，让产品的销量从几百万一下子暴涨很多倍，达到几千万。但是，在新的市场环境下，市场出现这样爆发的几率越来越低。现在看来，这样是一种不科学的增长，可能为了达到目标透支了企业很多资源。现在，很多企业的做法是要求业务部门在原有市场、原有渠道上做深度挖潜：今年是100万，希望明年是200万。但是，许刚更注重“蓄势”，做市场一步一步来，先是用加法，当积累达到一定量的时候就会使市场发生质变。这种水到渠成的做法比透支资源更利于经销商的长期发展。
因为偶然而成功的机会大大降低，因而经营者应该把主要精力放在具有长远效益的商机上，走可持续经营之路，从迎合消费者到引导消费者，从投机经营到规范发展。这也是微利时代经销商必须的经营转型。